Das KOF-Konjunkturbarometer kratzt im Mai an der 100er-Marke, ohne sie zu nehmen. Gleichzeitig planen 46 Prozent der Schweizer Finanzchefs, mittelfristig Lohnkosten durch KI zu senken. Zwei Signale, eine Konsequenz für KMU-Führungspersonen.
93 pour cent des repreneurs d’entreprise interrogés citent la clarté des rôles comme principal facteur de succès d’une transmission. C’est ce que montre l’édition finale de l’étude UBS sur la succession 2026, pour laquelle 87 propriétaires de PME suisses ont été interrogés. La leçon pour les dirigeants : une succession se pilote comme un projet, elle ne se traite pas comme une vente.
Pour savoir comment se déroule réellement une transmission d’entreprise, le mieux est de demander à ceux qui l’ont réussie. C’est exactement ce que fait l’étude sur la succession 2026 en cinq parties d’UBS et du Center for Family Business de l’Université de Saint-Gall. 87 propriétaires ayant repris leur entreprise de leur prédécesseur ont été interrogés. La plateforme St. Galler Nachfolge-Praxis de l’expert en succession Frank Halter a récemment publié l’édition finale.
La perspective des repreneurs est précieuse car ils connaissent le processus de l’intérieur. Et elle concerne presque tous : le paysage suisse des PME est fortement marqué par les entreprises familiales, comme le montre également l’étude PME actuelle d’OBT et de l’Université de Saint-Gall, basée sur les derniers chiffres de l’Office fédéral de la statistique, dont le portail économique Moneycab a rendu compte début mai. Chaque propriétaire se pose tôt ou tard la même question : qui continuera l’oeuvre de sa vie ?
Le résultat le plus net de l’étude : une répartition claire des tâches et des rôles a été un facteur de succès décisif pour 93 pour cent des repreneurs. Vient ensuite l’échange régulier entre prédécesseur et successeur avec 85 pour cent. Là où cette clarté manquait, des conflits sont apparus : 17 pour cent des personnes interrogées signalent des ambiguïtés dans la répartition des rôles pendant la transmission.
Le transfert de savoir est tout aussi central. Environ 60 pour cent des repreneurs le qualifient de facteur clé, pour les management buy-outs ce chiffre atteint même 73 pour cent. L’étude recommande une feuille de route de succession sur plusieurs années : propriété, conseil d’administration et direction sont transmis par étapes. Cela suppose un certain degré de formalisation. Stratégies, organigrammes, processus et contrats doivent être documentés pour que l’entreprise soit transmissible.
Sur l’évaluation, les attentes divergent souvent, surtout lors d’une vente à des tiers. Toutefois : 78 pour cent des repreneurs ont perçu l’évaluation de l’entreprise comme transparente et compréhensible. L’étude met en garde contre une « prime émotionnelle » : les acquéreurs ne sont pas prêts à payer l’attachement personnel du propriétaire à son entreprise.
Le financement pèse sensiblement sur les repreneurs. 39 pour cent l’ont ressenti comme une charge personnelle importante, pour les management buy-outs ce chiffre atteint 67 pour cent. Même lors de transmissions familiales, près d’un successeur sur trois a dû faire appel à une banque, par exemple pour des paiements compensatoires aux frères et soeurs. Qui parle tôt avec ses partenaires de financement se ménage une marge de manoeuvre. La vente à des tiers dure d’ailleurs nettement moins longtemps qu’une solution interne : une vente aux enchères contrôlée se conclut en moyenne en six à neuf mois.
LA SUCCESSION EN CHIFFRES
93 pour cent des repreneurs citent la clarté des rôles comme facteur de succès décisif.
85 pour cent considèrent l’échange régulier entre prédécesseur et successeur comme central.
39 pour cent ont ressenti le financement de la reprise comme une charge personnelle importante, 67 pour cent pour les management buy-outs.
30 pour cent disent : avec une planification plus précoce, beaucoup de problèmes auraient été évitables.
6 à 9 mois durée moyenne d’une vente à des tiers dans le cadre d’une enchère contrôlée.
Une succession est aussi un processus de séparation. 19 pour cent des repreneurs ont vécu un prédécesseur qui avait du mal à lâcher prise. 30 pour cent ont dû d’abord gagner son acceptation. Ce qui aide : une communication ouverte. 83 pour cent des collaborateurs ont été informés en temps voulu de l’état du processus. Pour 76 pour cent des successeurs, le soutien de leur propre famille a été un facteur stabilisateur.
Un deuxième constat est remarquable : seuls 30 pour cent pensent qu’une planification plus précoce aurait évité beaucoup de problèmes. Une majorité considère le processus comme partiellement imprévisible. La conséquence n’est pas moins de planification, mais une planification plus flexible : au moins deux scénarios réalistes, une feuille de route adaptable et un plan d’urgence avec procurations, suppléances et canaux d’information clairs.
Premièrement : traitez la succession comme une tâche de direction avec sa propre feuille de route, pas comme une tâche à reporter. Deuxièmement : examinez plusieurs options, du family buy-out au management buy-out en passant par la vente à des tiers. Troisièmement : déterminez tôt une valeur réaliste de l’entreprise et clarifiez le financement avant qu’il ne devienne un goulot d’étranglement. Quatrièmement : développez votre successeur de manière ciblée, avec de véritables marges de décision et un transfert actif de savoir.
Et cinquièmement : cherchez l’échange. Peu de thèmes de direction profitent autant de l’expérience d’autrui. Lors des Seminartage du KMU Leaders Campus, les dirigeants discutent exactement de ces orientations dans la Community of Practice, de Zurich à Berne en passant par Lucerne. Qui veut approfondir la question du financement trouve dans les Campus Impulse avec des partenaires comme PostFinance le cadre approprié.
POUR ALLER PLUS LOIN AU KMU LEADERS CAMPUS Seminartage et Community of Practice : réfléchir à la succession, à la propriété et au leadership dans un échange modéré avec d’autres dirigeants de PME. Campus Impulse en soirée : inputs compacts sur le financement et les questions de propriété, avec des partenaires comme PostFinance. Des partenaires académiques comme la HWZ à Zurich et la HSLU à Lucerne apportent leur expertise méthodologique en évaluation et gouvernance dans les différents sites.
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