Le nouveau Job Index Adecco du premier trimestre montre une stabilisation prudente du marché du travail suisse. Derrière cette surface calme se joue un glissement structurel décisif pour la direction.
La situation sur le marché de l’emploi paraît pour la première fois depuis longtemps un peu plus favorable. Comme le rapportent le Groupe Adecco Suisse et le Moniteur du marché de l’emploi de l’Université de Zurich dans leur édition trimestrielle actuelle, le Job Index Adecco a progressé de 0,7 % au premier trimestre 2026 par rapport au trimestre précédent. Sur un an, la hausse atteint 0,8 %. L’indicateur d’emploi KOF progresse de 1,1 %. Davantage d’entreprises prévoient à nouveau de créer des postes plutôt que d’en supprimer. Sur la plateforme adecco.com, l’édition actuelle s’intitule « stabilisation sans fin d’alerte », et c’est juste. Marcel Keller, Country President d’Adecco Suisse, qualifie le résultat d’ambivalent : la politique douanière américaine pèse encore sur les branches exportatrices, les tensions géopolitiques pèsent sur le climat d’investissement, et le taux de chômage était de 3,2 % en février. La stabilisation repose sur un sol fragile. Une analyse trimestrielle de JobCloud étaye cette appréciation. La plateforme signale en mars environ 49 000 postes vacants auprès des offices du travail, soit une hausse d’environ 14 % par rapport au même mois de l’année précédente. En même temps, le nombre de candidatures par poste a augmenté d’environ 25 %. Le tableau est clair : on recrute à nouveau, mais de façon plus sélective, et avec nettement plus de candidats par poste.
Le véritable constat de l’édition de cette année ne réside pas dans les chiffres trimestriels, mais dans l’analyse longitudinale sur onze ans de plus d’un million d’annonces d’emploi. Les partenaires de recherche du Job Index Adecco documentent un glissement structurel jusqu’ici trop peu discuté dans les PME suisses. La part des exigences de pures connaissances dans les annonces est passée d’environ 25 % en 2015 à moins de 23 % en 2026. Les compétences transversales, les fameux soft skills, sont en revanche citées dans 85 à 90 % de toutes les annonces. Trois clusters dominent selon l’analyse de l’UZH : l’autogestion (volonté d’apprendre, initiative propre, travail autonome), les compétences sociales et communicationnelles (travail d’équipe, leadership, communication) ainsi que les compétences de réflexion et de résolution de problèmes (pensée analytique et critique, structuration). Remarquable : les chercheurs de l’UZH soulignent expressément que ce glissement n’est pas porté par la diffusion de l’IA générative, mais se poursuit de façon constante depuis lors. Pour la pratique des PME, c’est une affirmation tranchée. Qui, dans les annonces ou les procédures de sélection, continue de vérifier surtout les diplômes, les titres professionnels et les années de branche optimise un facteur qui perd de l’importance depuis plus d’une décennie. La concurrence dans la recherche de personnel n’est plus le rival au meilleur texte d’annonce, mais celui qui comprend plus vite quelles compétences il recherche concrètement.
De l’état actuel des études se déduisent trois leviers, applicables dans les prochaines semaines sans grand effort. Premièrement : calibrer les annonces d’emploi. Supprimez les exigences forfaitaires comme « bachelor dans une discipline pertinente plus cinq ans d’expérience de branche » lorsqu’elles ne sont pas absolument nécessaires. Décrivez plutôt trois à cinq ensembles d’activités concrets et les compétences requises pour les assumer. Cela ouvre le champ à des candidats issus d’autres domaines mais compétents. Deuxièmement : structurer la procédure de sélection. Qui cherche des soft skills ne peut pas les lire dans un CV. Des entretiens structurés avec des questions comportementales (« Racontez-moi une situation où… ») et de courts essais de travail suivis d’une discussion livrent des indices plus solides que l’énumération répétée d’anciens employeurs. Trois ancres de compétence clairement formulées par poste suffisent à une procédure cohérente. Troisièmement : investir dans son propre personnel. Plutôt que de chercher les soft skills uniquement à l’externe, on peut aussi les développer dans ses propres rangs. Des budgets d’apprentissage liés aux compétences par collaborateur, couplés à des parcours concrets de hautes écoles ou d’associations, coûtent moins cher que toute campagne de recrutement et stabilisent la fidélisation.
La plupart des directions de PME n’ont pas cette semaine de créneau pour une grande réorganisation RH. Ce n’est pas non plus nécessaire. Trois petits pas suffisent pour prendre au sérieux la tendance structurelle que révèle l’étude du Moniteur du marché de l’emploi : redécrire un poste vacant en interne et l’orienter sur les compétences plutôt que sur les diplômes. Avec le prochain budget d’apprentissage, combler consciemment une lacune de soft skill au lieu de financer une nouvelle fois un module technique. Et lors du prochain entretien d’embauche, intégrer deux questions comportementales qui montrent vraiment comment quelqu’un pense et collabore. Qui sélectionne et forme dès aujourd’hui sur la base des compétences prend une avance que les prochains trimestres du Job Index rendront toujours plus visible.
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