Pour beaucoup de PME, New Work sonne comme un buzzword, un baby-foot et un règlement de télétravail. Pourtant, la pénurie de main-d'œuvre et la diffusion rapide de l'IA transforment en ce moment la façon dont le travail s'organise. Qui dirige une PME devrait s'emparer du sujet maintenant.
Un nouvel outil de Suisse orientale montre comment rendre ce changement tangible. Comme le rapporte le portail économique LEADER, la REGIO Appenzell RE-Saint-Gall-lac de Constance et la haute école spécialisée OST de Suisse orientale ont récemment présenté une « boîte à outils New Work ». Elle se compose de blocs de bois portant des champs thématiques comme la culture de travail, la numérisation et le leadership, ainsi que de cartes de réflexion et de méthode. Pendant deux ans, douze entreprises et communes y ont testé des approches concrètes pour leur organisation. « Ce n’est pas un instrument tout fait, mais une aide à l’orientation et à la réflexion », explique la co-responsable du projet Alexandra Cloots.
C’est précisément là que réside la valeur pour les plus petites structures. Elles ont rarement un service RH qui trie et classe les tendances. Elles n’ont pas besoin d’un concept de plus, mais d’une entrée structurée dans les bonnes questions.
Pour les PME, New Work n’est plus une question de style, mais une réponse à deux évolutions dures. La pénurie de main-d’œuvre oblige même les petites structures à être visibles et attractives comme employeurs. En même temps, l’intelligence artificielle redistribue les tâches entre l’humain et la machine. New Work ne désigne pas le baby-foot et les fruits gratuits, mais la question de savoir comment les décisions se prennent et comment la responsabilité se répartit.
Le portail spécialisé BildungsSpiegel résume un rapport de tendances récent du ManpowerGroup. Environ 61 % des entreprises veulent augmenter leurs investissements d’automatisation, et déjà 45 % des collaborateurs utilisent régulièrement des outils d’IA. Pour le personnel, l’accent se déplace ainsi vers le discernement, la résolution de problèmes complexes et la collaboration.
Ce déplacement ne s’arrête pas à la frontière suisse. Il touche le petit bureau fiduciaire autant que l’entreprise industrielle de taille moyenne.
De ces évolutions découlent trois tâches que personne ne peut déléguer.
Premièrement, le sujet doit arriver sur la table de la direction. New Work échoue lorsque la direction le relègue à un simple projet RH et conserve elle-même l’ancien état d’esprit. Qui veut répartir la responsabilité doit céder du contrôle. C’est une décision de direction, et la direction donne le tempo par son propre comportement.
Deuxièmement, le premier pas concret compte plus que le grand plan. L’approche de la boîte à outils le montre : commencez par un seul champ thématique, par exemple la culture du feedback, et testez-le dans une équipe. Vous accumulez ainsi de l’expérience avant de déployer un changement sur toute l’entreprise.
Troisièmement, vous devez planifier le développement des compétences dès le départ. Une analyse récente du portail BildungsSpiegel sur le concept « Future Skills pour PME » place le développement des compétences au centre du nouveau monde du travail. Qui redistribue les tâches sans former les collaborateurs crée de l’incertitude plutôt que de la productivité.
Personne n’a à trouver le point de départ seul. Ce sont précisément ces questions que traitent les journées de séminaire et les Campus Impulse du KMU Leaders Campus, où les dirigeants échangent leurs expériences. Les hautes écoles fournissent aussi des outils pratiques utiles : tout comme l’OST a développé la « boîte à outils New Work », la HSLU, comme partenaire de site, relie recherche et quotidien des PME.
L’effort pour démarrer reste raisonnable. Réservez 30 minutes lors de la prochaine séance de direction pour une seule question : comment voulons-nous travailler ensemble dans trois ans ? Cette demi-heure est le pas le moins cher vers votre attractivité d’employeur.
Sources
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