Das KOF-Konjunkturbarometer kratzt im Mai an der 100er-Marke, ohne sie zu nehmen. Gleichzeitig planen 46 Prozent der Schweizer Finanzchefs, mittelfristig Lohnkosten durch KI zu senken. Zwei Signale, eine Konsequenz für KMU-Führungspersonen.
93 Prozent der befragten Firmenübernehmer nennen klare Rollen als wichtigsten Erfolgsfaktor einer Übergabe. Das zeigt die Schlussausgabe der UBS-Nachfolgestudie 2026, für die 87 Inhaber von Schweizer KMU befragt wurden. Die Lektion für Führungspersonen: Eine Nachfolge wird geführt wie ein Projekt, nicht abgewickelt wie ein Verkauf.
Wer wissen will, wie eine Firmenübergabe wirklich abläuft, fragt am besten jene, die sie geschafft haben. Genau das tut die fünfteilige Nachfolgestudie 2026 von UBS und dem Center for Family Business der Universität St. Gallen. Befragt wurden 87 Inhaberinnen und Inhaber, die ihr Unternehmen vom Vorgänger übernommen haben. Die Plattform St. Galler Nachfolge-Praxis des Nachfolgeexperten Frank Halter hat die Schlussausgabe kürzlich publiziert.
Die Perspektive der Übernehmer ist wertvoll, weil sie den Prozess von innen kennen. Und sie betrifft fast alle: Die Schweizer KMU-Landschaft ist stark von Familienunternehmen geprägt, wie auch die aktuelle KMU-Studie von OBT und der Universität St. Gallen auf Basis der neuesten Zahlen des Bundesamts für Statistik zeigt, über die das Wirtschaftsportal Moneycab Anfang Mai berichtete. Jede Inhaberin und jeder Inhaber steht früher oder später vor derselben Frage: Wer führt das Lebenswerk weiter?
Das deutlichste Resultat der Studie: Klare Aufgaben- und Rollenteilung war für 93 Prozent der Übernehmer ein entscheidender Erfolgsfaktor. Dahinter folgt der regelmässige Austausch zwischen Vorgänger und Nachfolger mit 85 Prozent. Wo diese Klarheit fehlte, entstanden Konflikte: 17 Prozent der Befragten berichten von Unklarheiten in der Rollenverteilung während der Übergabe.
Ebenso zentral ist der Wissenstransfer. Rund 60 Prozent der Übernehmer bezeichnen ihn als Schlüsselfaktor, bei Management-Buy-outs sind es sogar 73 Prozent. Die Studie empfiehlt eine Nachfolge-Roadmap über mehrere Jahre: Eigentum, Verwaltungsrat und Geschäftsführung werden gestaffelt übergeben. Voraussetzung dafür ist ein gewisser Formalisierungsgrad. Strategien, Organigramme, Abläufe und Verträge müssen dokumentiert sein, damit das Unternehmen übertragbar wird.
Bei der Bewertung gehen die Vorstellungen oft auseinander, besonders beim Verkauf an Aussenstehende. Immerhin: 78 Prozent der Übernehmer empfanden die Unternehmensbewertung als transparent und nachvollziehbar. Die Studie warnt vor einem emotionalen Aufpreis: Käufer sind nicht bereit, die persönliche Bindung des Inhabers an sein Unternehmen mitzubezahlen.
Die Finanzierung belastet die Nachfolger spürbar. 39 Prozent empfanden sie als starke persönliche Bürde, bei Management-Buy-outs waren es 67 Prozent. Selbst bei familiären Übergaben musste fast jeder dritte Nachfolger eine Bank einbeziehen, etwa für Ausgleichszahlungen an Geschwister. Wer früh mit Finanzierungspartnern spricht, verschafft sich Spielraum. Der Verkauf an Aussenstehende dauert übrigens deutlich weniger lang als eine interne Lösung: Eine kontrollierte Auktion ist im Schnitt nach sechs bis neun Monaten abgeschlossen.
DIE NACHFOLGE IN ZAHLEN
93 Prozent der Übernehmer nennen klare Aufgaben- und Rollenteilung als entscheidenden Erfolgsfaktor.
85 Prozent stufen den regelmässigen Austausch zwischen Vorgänger und Nachfolger als zentral ein.
39 Prozent empfanden die Finanzierung der Übernahme als starke persönliche Belastung, bei Management-Buy-outs 67 Prozent.
30 Prozent sagen: Mit früherer Planung wären viele Probleme im Nachfolgeprozess vermeidbar gewesen.
6 bis 9 Monate dauert ein Verkauf an Aussenstehende im Rahmen einer kontrollierten Auktion im Durchschnitt.
Eine Nachfolge ist auch ein Abnabelungsprozess. 19 Prozent der Übernehmer erlebten einen Vorgänger, der Mühe hatte loszulassen. 30 Prozent mussten sich dessen Akzeptanz erst erarbeiten. Was hilft: offene Kommunikation. 83 Prozent der Belegschaften wurden zeitnah über den Stand des Prozesses informiert. Für 76 Prozent der Nachfolger war zudem die Unterstützung der eigenen Familie ein stabilisierender Faktor.
Bemerkenswert ist ein zweiter Befund: Nur 30 Prozent glauben, dass frühere Planung viele Probleme vermieden hätte. Eine Mehrheit hält den Prozess für nur beschränkt planbar. Die Konsequenz daraus ist nicht weniger Planung, sondern flexiblere Planung: mindestens zwei realistische Szenarien, eine anpassbare Roadmap und ein Notfallplan für den Ernstfall mit Vollmachten, Stellvertretungen und klaren Informationswegen.
Erstens: Behandeln Sie die Nachfolge als Führungsaufgabe mit eigener Roadmap, nicht als Pendenz für später. Zweitens: Prüfen Sie mehrere Optionen, vom Family-Buy-out über das Management-Buy-out bis zum Verkauf an Aussenstehende. Drittens: Ermitteln Sie früh einen realistischen Unternehmenswert und klären Sie die Finanzierung, bevor sie zum Engpass wird. Viertens: Bauen Sie Ihre Nachfolge gezielt auf, mit echten Entscheidungsspielräumen und aktivem Wissenstransfer.
Und fünftens: Suchen Sie den Austausch. Kaum ein Führungsthema profitiert so stark von den Erfahrungen anderer. An den Seminartagen des KMU Leaders Campus diskutieren Führungspersonen genau solche Weichenstellungen in der Community of Practice, von Zürich über Bern bis Luzern. Wer die Finanzierungsfrage vertiefen will, findet bei den Campus Impulsen mit Partnern wie PostFinance den passenden Rahmen.
WEITERFÜHREND IM KMU LEADERS CAMPUS Seminartage und Community of Practice: Nachfolge, Eigentum und Führung im moderierten Austausch mit anderen KMU-Führungspersonen durchdenken. Campus Impulse am Abend: kompakte Inputs zu Finanzierung und Eigentumsfragen, gemeinsam mit Partnern wie PostFinance. Hochschulpartner wie die HWZ in Zürich und die HSLU in Luzern bringen Methodenwissen zu Bewertung und Governance in die Standorte.
QUELLEN
WEITERFÜHRENDE BEITRÄGE
Zum nächsten Seminartag anmelden